Selbstorganisation in Unternehmen

Inhalt

  1. Heranführung an das Thema und Versuch einer Metapher
  2. systemische Prämissen
  3. hirnphysiologische Prämissen
  4. Erkenntnistheoretische Prämissen
  5. mentale Experimente
  6. selbstorganisatorisches Experiment
  7. Selbstorganisation in Unternehmen und Teams
  8. Funktions- und Kulturebenen in Organisationen
  9. mögliche Werkzeuge für zieldienliche Selbstorganisation
  10. Abschluss
  11. Literatur und Linkliste

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Heranführung an das Thema SO

Wenn wir den Begriff der Selbstorganisation näher definieren möchten, werden wir wahrscheinlich so viele Antworten erhalten, wie die Anzahl der Menschen, die wir danach fragen. Dennoch wage ich einen Versuche:

Wir sind es gewohnt hauptsächlich in Ursache / Wirkung Beziehungen zu denken. Ein einfaches Beispiel ist eine Billardkugel. Je nachdem wie ich mit dem Koe (Ursache) stosse, bewegt sich die weisse Kugel fort (Wirkung); je nachdem wie die weisse Kugel eine andere anstößt, bewegt letztere sich weiter.

Diese Grafik zeigt sehr eindeutig dieses hochkomplexe Gebilde von Ursache und Wirkung. Um Beim Billard zu bleiben: Spiele ich die weisse Kugel wild in eine Kugelmenge, entsteht der Eindruck, dass sich alle Kugeln zum Teil chaotisch, zumindest für mich nicht berechenbar verhalten werden. Dies ist aber nur so, weil ich nicht alle zugrunde liegenden Variablen kenne, um alles auszurechnen. Ich kann also grundsätzlich Ursache und Wirkung voneinander unterscheiden.

Bei einem einfachen Regelkreislauf, wie viele von Ihnen vielleicht sogar in der Wohnung haben, sieht das Ganze schon wieder sehr anders aus. Gemeint ist hier die Steuerung Ihrer Heizung mittels eines Thermometers:

Es gibt eine Heizung, durch die heißes Wasser strömt. Wieviel Wasser durchströmt, hängt vom Thermostat ab. Dieses Thermostat verbinde ich nun mit einem Thermometer. Ich kann nun eine Wunschtemperatur (Sollwert) einstellen. Misst das Thermometer eine Temperatur unterhalb meines Sollwertes, wird es mehr heißes Wasser in die Heizung leiten; misst es eine Temperatur oberhalb meines Sollwertes, wird es diese Wasserzufuhr reduzieren.

Die Heizung wird nie exakt den Sollwert erreichen, sondern immer um diesen herum leicht schwanken. Diese Heizung funktioniert selbstorganisiert. Jetzt ist es für uns unmöglich zu sagen, was eindeutig Ursache und was Wirkung ist. Das Thermometer bestimmt, wie viel heißes Wasser in die Heizung fließt, und die Heizung bestimmt, was das Thermometer misst. Wir haben ein sogenanntes rückgekoppeltes, selbstorganisatorisches System.

Wenn ich in meinem Auto (Ursache / Wirkung Maschine) eine Beule bekomme, bleibt diese solange darin, bis ich diese wieder ausbeule. Wenn ich an meinem Kopf eine Beule bekomme (selbstorganisatorisches System), geht diese von alleine wieder weg, es sei denn, ich sorge dafür, dass sie bleibt.

Menschen, soziale Systeme (Familien, Teams, Organisationen), sowie die gesamte belebte Natur sind selbstorganisatorische, zirkuläre Systeme. Weil man dies oft nicht berücksichtigt, fragt man sich oft, warum sich die Welt verändert. Berücksichtigt man diese Prämissen, fragt man sich, wie kann die Welt überhaupt einigermaßen so bleiben wie sie ist.

Prinzipiell hat sich die Natur und somit auch die Menschheit zu dem, wie wir sie heute vorfinden, selbstorganisiert entwickelt, es sei denn, wir bringen hier Begriffe wie Gott oder höhere Mächte ins Spiel.  Es gab am Anfang ja niemanden, der uns eine Organisationsstruktur vorgegeben hat, außer vielleicht genetische Programme. Jedoch stellt sich dabei die Frage, warum und wodurch sich diese genetischen Programme entwickelt haben. SO ist also grundsätzlich DIE natürliche Organisationsform. Menschen und menschliches Bewusstsein entwickelten sich tanzend im Kontext der Natur.

Warum das Thema Selbstorganisation heute wieder besonders interessant ist, möchte ich kurz an drei geschichtlichen Übergängen verdeutlichen:

(1) Der Übergang vom Nomadentum zur landwirtschaftlichen Organisation – Wenn die Menschen sich vorher vor allem dem Jagen und damit den Gewohnheiten ihrer Beute angepasst hatten, aber auch dem natürlichem Wuchs der Pflanzen, gab es in der landwirtschaftlichen Organisation deutlich übergeordnete Rhythmen, denen man sich anpassen musste. man musste deutlich längere Zeiträume denken und sich damit dem Wechselspiel der Natur in Form von Jahreszeiten, Wetter, etc unterordnen, um erfolgreich sein zu können.

(2) Der Übergang von eher landwirtschaftlich orientierten Organisationsnotwendigkeiten zur Industrialisierung. Haben wir uns zuvor an den Rhythmen der Natur orientiert, mussten wir uns jetzt am Rhythmus einer vorgegeben Uhr in der Fabrik orientieren. Hier entstanden die geradlinigen und kausalen Organisationsformen, die wir heute noch zum großen Teil leben (müssen?). In der Fabrik war dies grundsätzlich sinnvoll; ob menschlich, sei dahin gestellt

(3) Jahrzehnte später begann der Übergang von der Industrialisierung zu unserer heutigen Wissensgesellschaft. Wissen verdoppelt sich alle 2 Jahre, wobei ich mich frage, wie das genau gemessen wird. Der rasante Aufstieg der Informationstechnologie und die unglaublich schnelle Weiterentwicklung dieser Technologien (Thema: KI) bringt ebenso schnellen Veränderungsdruck für uns, die wir diese Technologien nutzen. Die Arbeitsabläufe ändern sich radikal; Computer werden schon in 10-15 Jahren mehr als die Hälfte aller Jobs übernehmen Richard David Precht). Die übrigen Jobs werden immer mehr die Aufgabe haben, Wissen zu koordinieren und organisieren, Informationen zwischen Maschinen, Menschen und Institutionen zu organisieren. Dafür muss man oftmals immer auf dem neuesten Informationsstand sein – was was gestern noch galt, kann morgen überholt sein.

Die lineare und kausale hierarchische Organisationsform wird dem möglicherweise bald nicht mehr gerecht. Es wird nicht mehr ausreichen, Mitarbeiter “von oben” mit Informationen und daraus resultierenden Arbeitsaufträgen zu versorgen. Bürokratische “Amtsstrukturen”, ausschließliche lineare Hierarchien werden zu langsam sein und erschweren vor allem Fehlermanagement, weil Hierarchien oftmals die Veröffentlichung von Fehlern verhindern  (Angststrukturen). Fehlermanagement wird aber zum wichtigen Weiterentwicklungsinstrument. “Aus Fehlern wird man klug, drum ist einer nicht genug!” (Gunther Schmidt).

Darüber hinaus werden “Fälle”, Aufgaben und Unternehmensziele zu komplex sein, um sie mit einfachen Ursache- und Wirkungsprinzipien zu lösen. Wenn man sich bewusst macht, dass Porsche heute ein Hedgefond ist, der durch den Verkauf von Autos behindert wird…, Oder das Fußballvereine mittlerweile an der Börse sind, bekommt man einen kleinen Schimmer davon. In komplexen (systemischen) Denkweisen ist nicht mehr vorhersehbar, welche Auswirkungen durch konkrete Einflussnahme erreicht werden.

Die Welt ist zu komplex, als dass wir sie vollständig durchschauen könnten, weil alles mit allem zusammenhängt und sich gegenseitig beeinflusst.

Dreh- und Angelpunkt dafür, wie ich auf die Anforderungen und “Einladungen” meiner Umwelt reagiere, ist die Wahrnehmung, und um schnell auf diese Anforderungen reagieren zu können, passieren die meisten sogenannten Entscheidungen unbewusst. Dies macht es notwendig, sich zunächst etwas mit Systemtheorie und Psychologie zu beschäftigen.

systemische Prämissen

Nach Luhmann arbeiten soziale Systeme nach eigenen Gesetzmäßigkeiten, wodurch Eingriffs- oder Steuerungsversuche grundsätzlich problematisch sind: Die Wirtschaft kann etwa von der Politik nur sehr bedingt gesteuert werden; die Moral kann die Politik nur bedingt steuern usw. Luhmann war es auch, der einmal gesagt haben soll: Ein Politiker, der denkt, er könne mit einer konkreten Entscheidung (z.B. ein Gesetz) ein konkretes Ergebnis erreichen, der muss entweder dumm oder arrogant sein.

Für die Betrachtung von Systemen ist vor allem zu berücksichtigen, dass Systeme grundsätzlich eine Geschichte haben. Also könnte man sich Fragen zu den Teilen eines systems stellen, wie

  • Wie und mit welchen Erfahrungen sind sie aufgewachsen?
    Welche bisherigen Erfahrungen haben sie in Teams und Organisationen gemacht?
    Welche persönlichen Ziele haben sie neben den Organisationszielen (Vermeidung von Bestrafung, Erreichen von Erfolg, Gemocht werden, oppositionell sein dürfen, Selbstbestätigung erfahren, wertgeschätzt werden, uvm).

In der Selbstorganisation und in der Systemik legen wir deshalb besonders Wert auf die Dynamik ZWISCHEN etwas; wir versuchen, in Kreisläufen zu denken; wir vergessen nicht, dass man letztendlich nie wirklich weiss, was passiert, wenn ich an” Schraube A” drehe; wir machen uns bewusst, dass noch so kleine Systeme im Grunde unvorhersehbar sind. Das menschliche Bewusstsein ist zu begrenzt, um die systemische Natur der Dinge zu durchschauen. Und das aus unterschiedlichen Gründen:

1. Die zu große Komplexität.

2. Wir können nicht vollständig durchschauen, von was wir kleiner Teil sind.

Wir können sehr gut beschreiben wie unsere Erde aussieht, jedoch ist es eine vollkommen andere ERFAHRUNG, diese auch tatsächlich von Außerhalb zu sehen.

Hier geht es um KONTEXTBEWUSSTSEIN: alles findet in einem bestimmten Kontext statt. Auch Teamkollegen sind ein Kontext für mich. In dieser Denkweise habe ich NICHT bestimmte Eigenschaften, sondern diese “Eigenschaften” entstehen oder zeigen sich je nach spezifischen Kontexten anders. So werde ich ein ganz klein wenig in jedem Kontext zu einem anderen Menschen und reagiere auf ein ähnliches Verhalten meiner Frau oder meines Kindes anders, als auf einen Arbeitskollegen.

Schmidt nennt dies AUSWIRKUNGSBEWUSSTSEIN. Was macht etwas mit mir? Der Kollege, der etwas tat, was mich aufregte – Hat er das getan, um mich aufzuregen? Wie kann ich ihm spiegeln, was mit mir passiert, wenn er dies tut? Überalterte Konzepte von Schuld und “Rache” mögen hier leider immer noch mit hinein spielen.

Wir wir solche Systeme, deren Teil wir sind erfahren, ist eine Sache unserer Hirnstrukturen:

hirnphysiologische Prämissen

Das Stammhirn ist vor allem für Überlebensprozesse notwendig und kann immer dann eine Rolle spielen, wenn jemand subjektiv seine Position gefährdet sieht. Das Mittelhirn ist für die emotionalen Prozesse zuständig, die bei jedem völlig individuell anders geartet sein können. Unsere hochgelobten höheren / kognitiven Prozesse aus dem Großhirn, reagieren im Vergleich zu den Stamm- und Mittelhirnprozessen deutlich langsamer. Dies ist absolut notwendig und evolutionär bedingt. Dies führt uns im Alltag immer mal wieder in kuriose Situationen ala “Warum fühle ich mich jetzt schon wieder so sch…, das WOLLTE ich doch gar nicht!”.

Das Wollen ist jedoch eine Sache der höheren kognitiven Prozesse des Grosshirns; und dies ist wiederum deutlich langsamer als dass Mittelhirn, welches mir die entsprechenden Gefühle schon ausgelöst hat.

Hebbsches Gesetz:

In unserem unbewussten Erlebnisrepertoire werden alle emotional »geladenen« Erlebnisprozesse als eigenständige Erlebnisnetzwerke gespeichert (Episodengedächtnis). Wir haben also viele Vergangenheiten (Episoden) und viele Zukünfte in uns, wir haben viele unterschiedliche Seiten in uns. Je nachdem, welche davon gerade in uns »feuern«, erleben wir diverse Gegenwarten. Werden (und sei es nur unbewusst) in gegenwärtigen Situationen Ähnlichkeiten mit bestimmten Elementen früherer Netzwerke erlebt (z. B. Geruch, Musik, Mimik etc.), können diese früheren Netzwerke ganz oder teilweise in der Gegenwart reaktiviert werden (Hebbsches Gesetz: Zellen, die miteinander feuern, vernetzen sich, und vernetzte Zellen feuern wieder miteinander). Diese Prozesse sind es auch, die uns je nach Kontext zu einem etwas anderen Menschen werden lassen und passieren üblicherweise zum größten Teil unbewusst. Sie können aber auch bewusst aktiviert werden. Denken Sie doch einmal an eine angenehme Erfahrung aus Ihrer Vergangenheit: (Übung)

Wo hat das Erlebnis seinerzeit statt gefunden? Welche Atmosphäre hatte der Raum? Wie war Ihre Körperhaltung in diesem Moment? Wir war Ihre Atmung? Welche Empfindungen verspürten Sie? Wie alt fühlten Sie sich? Hatten Sie innere Dialoge, oder vielleicht sogar Musik im Ohr? Haben Sie Ihr Erleben irgendwie innerlich kommentiert? Waren andere Menschen anwesend? Und wenn es ein zeichen oder ein Symbol für diesen angenehmen Zustand geben könnte, was könnte dies für Sie sein? Und welche anderen Situationen in Ihrem Leben fallen Ihnen möglicherweise ein, in denen Sie ein mehr von diesem angenehmen Zustand haben möchten, indem Sie z.B. an dieses Symbol denken ….

Priming:

Dieses Aktivieren von Erlebnisnetzwerken hat auch großen Einfluss auf die zum Teil kurios wirkenden Ergebnisse der sogenannten Primingforschung. So hat man festgestellt, dass bei einem Affen, dieselben Hirnregionen aktiviert werden, unabhängig davon, ob dieser eine Banane isst, oder einem anderen Affen beim Essen einer Banane zuschaut.

Weitere Ergebnisse in Aufzählung:

  • Hält man einen Bleistift mit den Zähnen (ähnlich wie bei einem Lächeln), findet man Comics lustiger, als wenn man ihn mit den vorgestülpten Lippen im Mund hält (ähnlich wie bei einem „schmollenden“ Gesichtsausdruck).
  • Auf das Thema „Geld“ geprimte Menschen sind individualistischer als die Kontrollgruppe. Sie arbeiten länger an schwierigen Aufgaben, bevor sie um Hilfe bitten; sie sind weniger hilfsbereit und sie sind lieber allein.
  • Auf das Thema „Altern“ geprimte Menschen bewegen sich langsamer.
  • Menschen, die sich fünf Minuten langsam bewegt haben, erkennen Wörter besser, die mit dem Thema „Altern“ assoziiert werden.
  • Wer sich an ein beschämendes Erlebnis erinnert, bekommt das Bedürfnis, sich zu waschen.
    Wird man auf das Thema „Angst vor dem Sterben“ geprimet, ist man empfänglicher für autoritäre Ideen.

Oder anders: Wie begrüßen Sie sich morgens selber? Immerhin sind Sie möglicherweise eine der ersten Personen, die Sie sieht. Hier beginnt der Prozess, sich für den Tag zu primen.

Wir wir solche Systeme, deren Teil wir sind erfahren, ist eine Sache der Wahrnehmung:

erkenntnispraktische Prämissen

Jegliche Theorie und Praxis kann nur auf Grundlage einer Epistemologie basieren. Epistemologie ist die Wissenschaft davon, was wir wissen können. Es geht hier um Erkenntnistheorie im praktischen, aber auch philosophischen Sinne.

Der Begriff der Epistemologie ist eng mit der Philosophie Gregory Batesons verknüpft. Die Neurobiologen Varela und Maturana haben in ihren biologischen Forschungen herausgefunden, dass grundsätzlich keinerlei Informationen in lebenden Systemen hinein oder hinaus gelangen. Sie reagieren reagieren mit ihrer Motorik also ausschließlich aufgrund ihrer inneren Zustände. Sie entwickeln im Rahmen ihrer Entwicklung sozusagen eine Art innerer Landkarte, die mehr oder weniger gut, an die tatsächlichen Gegebenheiten der “Außenwelt” angepasst ist.

Diese Forschungsergebnisse werden durch die moderne Hirnforschung bestätigt. Die Konsequenz aus einem solchen Denken ist, nicht mehr davon auszugehen, dass die Welt so ist, wie ich sie sehe, sondern dass die Welt nur möglicherweise so sein könnte, wie ich sie sehe. Erreiche ich bestimmte gesetzte Ziele, werden bestimmte Erwartungen erfüllt, kann meine innere Landkarte von der Welt nicht ganz so unrichtig sein.

„Erfahrung ist die Ursache. Die Welt ist die Folge, Epistemologie ist die Transformations-regel.“

-Heinz von Foerster: KybernEthik. 1985, S. 102

Eine Analogie zum Verhältnis von Außenwelt und Innenwelt: Der blinde Wanderer! (Ernst von Glasersfeld)

“Ein blinder Wanderer, der den Fluss jenseits eines nicht allzu dichten Waldes erreichen möchte, kann zwischen den Bäumen viele Wege finden, die ihn an sein Ziel bringen. Selbst wenn er tausendmal liefe und alle die gewählten Wege in seinem Gedächtnis aufzeichnete, hätte er nicht ein Bild des Waldes, sondern ein Netz von Wegen, die zum gewünschten Ziel führen, eben weil sie die Bäume des Waldes erfolgreich vermeiden. Aus der Perspektive des Wanderers betrachtet, dessen einzige Erfahrung im Gehen und zeitweiligen Anstoßen besteht, wäre dieses Netz nicht mehr und nicht weniger als die Darstellung der bisher verwirklichten Möglichkeiten, an den Fluss zu gelangen. Angenommen der Wald verändert sich nicht zu schnell, so zeigt das Netz dem Waldläufer, wo er laufen kann; doch von den Hindernissen, zwischen denen alle diese erfolgreichen Wege liegen, sagt es ihm nichts, als dass sie eben sein Laufen hier und dort behindert haben. In diesem Sinn “passt” das Netz in den wirklichen Wald, doch die Umwelt, die der blinde Wanderer sieht, enthält weder Wald noch Bäume, wie ein außen stehender Beobachter sie sehen könnte. Sie besteht lediglich aus Schritten, die der Wanderer erfolgreich gemacht hat, und Schritten, die von Hindernissen vereitelt wurden (…)

 

Wie der blinde Wanderer seine Vorstellung von der Umwelt nur aus den Endpunkten aufbauen konnte, die seine Bewegungsfreiheit beschränkten, so bauen wir unser “Weltbild” aus Signalen auf, deren Ursprung wir uns ebenfalls nur in Berührung mit Hindernissen der Umwelt vorstellen können. (…)

Da Wissen für den Konstruktivisten nie Bild oder Widerspiegelung der ontischen Wirklichkeit darstellt, sondern stets nur einen möglichen Weg, um zwischen den “Gegenständen” durchzukommen, schließt das Finden eines befriedigendes Weges nie aus, dass da andere befriedigende Wege gefunden werden können. Darum kann, vom konstruktivistischen Gesichtspunkt aus, (…) nie eine bestimmte Lösung eines Problems oder eine bestimmte Vorstellung von einem Sachverhalt als die objektiv richtige oder wahre bezeichnet werden.” (Konstruktion der Wirklichkeit und des Begriffs der Objektivität)

Ein solches Denken hat umfassende Auswirkungen darauf, wie Veränderung im Individuum passieren kann, und wie Veränderung in sozialen Systemen (Team, Organisation) funktioniert. Beide basieren auf der Veränderung der Innenwelt, der inneren Landkarte.

Wie schon weiter oben erörtert verändern wir uns selber oder unsere Umwelt nicht unmittelbar, sondern über unsere innere Landkarte. Diese innere Landkarte, besteht aus mindestens 5 verschiedenen Kategorien – Bilder, Töne, “Gefühle”, Gerüche, Geschmäcker. Diese sind unterschiedlich im Gehirn verknüpft (Hebbsches Gesetz, Priming). Diese Verknüpfungen sind über Sprache und Verhältnis zueinander (Raum) strukturiert. Auch meine Teammitglieder, meine Vorgesetzten, meine Arbeitsaufgaben – das alles hat eine Repräsentation auf meiner inneren Landkarte. Wie Innen, so Außen – und umgekehrt. Ein Kollege, der mir im Laufe der Zeit sympathischer geworden ist, als er Anfangs war, dessen Repräsentation auf meiner Landkarte verändert sich ebenfalls. Und das funktioniert selbstverständlich bis zu einem gewissen Grade auch umgekehrt.

Eine Veränderung dieser Landkarte darf nicht willkürlich möglich sein, denn sonst bestünde die Gefahr, dass wir uns selbst recht schnell verrückt machen würden / könnten. Wir scheinen Teilpersönlichkeiten zu haben, welche ebenfalls Einfluss nehmen und uns auch möglicherweise beschützen (siehe auch Ego-States).

Bilden mehrere Individuen ein soziales System, sprechen Maturana und Varela von struktureller Kopplung, vielleicht passt hier auch das Wort “Beziehung” ganz gut. Die Beziehung, die ich zu jemanden erlebe, basiert auf der inneren Repräsentation desjenigen in meinem Kopf:

Aber spielen wir doch ein wenig mit unserer Landkarte bezüglich sozialer Beziehungen:

Denken einmal an eine eher unangenehme Situation!

Welche Bilder kommen Ihnen dazu in den Kopf? Was passiert, wenn Sie diese Bilder mental – größer / kleiner machen?, weiter weg schieben, oder näher heranholen?, mit Farbe versehen, oder schwarz/weiss gestalten?, diese Bilder assoziiert oder dissoziiert betrachten?, diese Bilder als statische Bilder, oder Film betrachten? – Und beenden Sie dies jedes mal mit der Eigenschaft, die angenehme Emotionen stärker, oder unangenehme Emotionen schwächer macht….

“Änderungen”, sofern sie mir gelingen, die ich auf solch (m)einer inneren Landkarte tätige, wirken sich immer auf meinen realen Kontext aus; wir können jedoch nicht unbedingt genau vorhersagen, wie sie sich auswirken, bzw. ob diese Auswirkungen sich genauso auswirken, wie ich es in einer der obigen Übungen erfahren habe. Systeme “schleifen” sich in den Interaktionen mit den Kontexten sozusagen ein. Oder wie Varga von Kibed sagt: Die eigentliche Veränderung beginnt nach der Intervention (Gunther Schmidt: Feldforschung).

Wie wir gehen, so geht es uns. Wenn Sie nun in die Pause gehen, dann gehen Sie doch mal bewusst so, als wenn Sie sich heute wunderbar fühlen würden. Sagen Sie innerlich zu sich selbst: “Mir geht es heute so gut und ich bin so voller Ressourcen, dass ich fast schon ergriffen von mir selber bin.” Und lächeln Sie Ihre KollegInnen an und schauen, welche Reaktionen Sie erhalten.

 

P-A-U-S-E

 

Selbstorganisation in Unternehmen und Teams

Warum denn überhaupt?

Wenn Selbstorganisation die eher natürliche Organisationsform ist, ist auch anzunehmen, dass die Elemente verschiedener Systeme (die Menschen, Mitarbeiter, die Kommunikationen) effektiver arbeiten (sind). Wenn man die eigene Arbeit an übergeordneten Attraktoren ausrichtet, wenn man weiss warum man etwas tut, welcher (individuelle) Sinn möglicherweise dahinter steht, dann arbeitet man nicht, man wirkt, man ist im Flow mit sich selbst und mit dem Kontext (ob privat oder beruflich). Menschen, die das tun, was sie wirklich gerne tun, empfinden Arbeit nicht mehr unbedingt als Arbeit. Es gibt Menschen, die 12-16 Stunden am Tag arbeiten, ohne dabei auszubrennen.

Wir “funktionieren” dann eher automatisch, die Dinge “passieren” mehr, als dass wir daran ziehen müßten.

Um Selbstorganisation auf Team- oder Unternehmensebene zu betrachten, müssen wir uns mit zwei unterschiedlichen Ebenen von Unternehmen auseinandersetzen:

Funktions- und Kulturebenen in Organisationen

Die funktionale Ebene von Organisationen, ist die Ebene, auf der wir es mit den direkten Zielen und Zwecken des Unternehmens zu tun haben. Neben typischen Metazielen, dem Steigern von Umsatz und Gewinn, geht es hier auch um die Branche, in der wir uns befinden. Je nachdem, ob ich im Verkauf, im Vertrieb, der Produktion, der Medizin, der Dienstleistung, oder dem Handwerk arbeite, ergeben sich unterschiedliche Arbeitsabläufe.

Auf dieser funktionalen Ebene finden wir schlussendlich alles das, was wir schon in Qualitätshandbüchern nieder geschrieben haben. Alle auf dieser Ebene angesiedelten Angelegenheiten lassen sich eindeutig aussprechen und zielgenau beschreiben. Arbeitgeber und Führungspersonal haben es gerne, dass alle sich ausschließlich auf dieser Ebene bewegen. Dann “sind wir objektiv”; persönliche Konflikte haben auf der Arbeit nichts zu suchen, schließlich sind wir Kollegen und keine Freunde.

Leider gibt es auch noch die kulturelle Unternehmensebene. Diese Ebene ist praktisch das Gedächtnis des Unternehmens, vor allem für die sozialen Aspekte. Die kulturellen Regeln stehen nicht im Arbeitsvertrag. Sie werden durch Imitation gelernt und implizit über Erwartungen weitergegeben. Hier geht es um Beziehungen:

  • Wer macht was mit wem?
  • Wer redet wie über wen?
  • Wer ist womit identifiziert?
  • Duzt oder Siezt man sich?
  • Wird formelle oder informelle Kleidung erwartet?
  • Wie wird Arbeitseinsatz von anderen gedeutet und bewertet?
  • Herrscht eher Konkurrenz oder Kooperation vor?
  • Sind wir eher Einzelkämpfer oder Teamplayer?

Diese Prämissen der kulturellen Ebene lassen sich nur teilweise aussprechen und stehen meist nicht im Qualitätshandbuch.

Es macht Sinn, sich mit beiden Ebenen auseinanderzusetzen, teils getrennt, teils nicht. Teilweise kann man diese beiden Ebenen nicht trennen. Die Funktionsebene zu verändern scheint grundsätzlich eher leicht zu sein. Dies kann hierarchisch von oben nach unten vorgegeben werden und kausales Denken könnte in einer Vielzahl von Varianten ausreichen. Auch können sich Vorschläge von unten nach oben bewegen und bei Überzeugung zu Änderungen auf der Funktionsebene führen. Im besten Falle können diese Vorschläge sogar belohnt werden (was etwas zwischen beiden Ebenen wäre).

Die Funktionsebene entspricht auf einer Art und Weise den Worten unserer Sprache. Möchte ich auf dieser Ebene signifikante Änderungen (Verbesserungen) machen, eignen sich selbstorganisatorische Prozesse besonders aus zwei Gründen: (1) Die Kompetenz aller Mitarbeiter wird optimal ausgenutzt (anstatt, “Was denken die sich da oben denn schon wieder aus?”). Dadurch, dass die unterschiedlichsten Mitarbeiter mitarbeiten, wird sichergestellt, nicht wesentliche Aspekte zu “vergessen”. Denke an das Systemische: Wenn ich an Schraube A drehe, weiss ich nicht unbedingt, was sich hinten verändert! — und — Das Ganze ist immer mehr und anders als die Summe seiner Teile!

(2) Da eine Organisation am besten funktioniert, wenn es möglichst wenig Widerstände gegen die auszuführenden Aufgaben (Funktionen) gibt, müssen, sollten, können Entscheidungen, die in Gremien getroffen wurden, möglichst von allen Mitarbeitern mitgetragen werden. Normalerweise müssen auch Mitarbeiter, die möglicherweise gegen eine bestimmte Entscheidung waren, diese dennoch mittragen und nach Außen vertreten. Entscheidungen, die selbstorganisatorisch entwickelt und entschieden wurden, bergen also die Chance, von viel mehr Mitarbeitern ohne, oder mit weniger Widerständen mitgetragen zu werden. Noch hilfreicher wird es dann, wenn bestimmte demokratische Entscheidungsprozesse anders als üblich abgestimmt werden (s.u. “Effectuation”).

Praktische Übung:

1. Entwicklung einer Fragestellung

Eine Gruppe möchte eine Entscheidung treffen, die von allen Beteiligten getragen wird. Sie entwickelt eine übergeordnete Fragestellung, die nicht mit Ja oder Nein zu beantworten ist.

2. Kreativphase: Sammeln von Lösungsvorschlägen

In der zweiten Phase werden Lösungsvorschläge gesammelt, wobei nach dem Prinzip des Systemischen Konsensierens (SK-Prinzip) auf Kreativität und Vielfalt geachtet wird. Alle Ideen und Wünsche dürfen vorgebracht werden und stehen gleichberechtigt nebeneinander. Die Lösungsvorschläge werden in dieser Phase nicht kommentiert und diskutiert.

3. Bewertungsphase

In der Bewertungsphase wird jeder Lösungsvorschlag von jedem Gruppenmitglied mit sogenannten Widerstandspunkten (W-Punkten) bewertet. Null Punkte bedeutet dabei „Kein Widerstand“ bzw. „diese Lösung kann ich mittragen“. Die höchste zu vergebende Punktezahl ist 10 und bedeutet „starker Widerstand“ bzw. „ich lehne diesen Vorschlag entschieden ab“. Die Bewertung wird auf einer Matrix notiert. Als Hilfstool für die Bewertung und anschließende Auswertung steht online der W-Stimmen-Rechner zur Verfügung. >> www.sk-prinzip.net/konsensieren/

4. Auswertung

Abschließend werden die von den TeilnehmerInnen vergebenen Punkte für jeden Lösungsvorschlag zusammengerechnet. Die Lösung mit der geringsten Punktzahl erfährt in der Gruppe den geringsten Widerstand und ist einem Konsens deshalb am nächsten.

Das Verfahren des Systemischen Konsensierens kann für jede Entscheidungsfindung angewendet werden, wo mehrere Optionen zur Auswahl stehen (Phase 3 und 4). Das SK-Prinzip hilft, das Konfliktpotenzial bei kontroversen Entscheidungen zu minimieren.

 

Die kulturelle Ebene ist viel weniger absichtlich / bewusst veränderbar. Die Kulturebene entspricht in unserer Sprachmetapher eher der Grammatik, sowie der nonverbalen Kommunikation. Nonverbale Kommunikation ist eine Form der Metakommunikation für die verbale Sprache. Denken Sie an etwas, bei dem Sie etwas sagen, aber durch die Körpersprache zum Ausdruck bringen, dass Sie das Gegenteil meinen. Diese Ebene funktioniert noch viel mehr automatisch / unwillkürlich. Hier geht es u.a. um eingeschliffene Beziehungsmuster – Beziehungen von Ma zu Ma, Ma zu Führung, Führung zu MA, Ma zu Team, Ma zu Organisation / Arbeitgeber, Ma zu den Zielen des Unternehmens, Ma zu sich selber. Hier wirken vor allem unbewusste Mechanismen, die über Mittel- und Stammhirn gesteuert werden, Sie erinnern sich …

Watzlawick spricht hier von digitaler und analoger Kommunikation. Digital entspricht den gesprochenen (geschriebenen) Worten (die Funktionsebene), analog entspricht der Art und Weise, wie diese Worte ausgesprochen werden (Betonung, begleitende Mimik und Gestik). Die analoge Kommunikation (Kulturebene) bestimmt, wie die digitale Kommunikation zu deuten ist.

Spätestens jetzt wird klarer, warum die Kulturebene deutlich schwieriger willentlich zu verändern ist.

Noch einige Aspekte zur Kulturebene:

  • Kulturelle Regeln sichern die Beziehungen zwischen Personen im Unternehmen und sorgen so auch für eine Aussen / Innen Unterscheidung: hier wird vor allem auch das WIR eines Teams oder einer Organisation geprägt.
  • Für neue Mitarbeiter ist das (meist unbewusste) Erlernen dieser Spielregeln wie eine Eintrittskarte in einen exklusiven Club. Gelernt werden diese (unausgesprochenen) Spielregeln hauptsächlich durch Imitation.
  • Wie Entscheidungen in Unternehmen getroffen werden entsteht aus dem Zusammenspiel der funktionalen- und kulturellen Ebenen. Funktional im Sinne der formalen Organisationsstrukturen (Hierarchien) und kulturell im Sinne von, welche Entscheidungen überhaupt denkbar sein dürfen.  Hier geht es um ein Zusammenspiel von Programmen (was im Qualitätshandbuch steht), der Kommunikationswege (Dienstwege), sowie der Personen (Entscheider) und deren persönlichen Art Entscheidungen zu treffen (was wiederum Einfluss auf weitere Entscheidungen hat).

Unternehmenskulturen lösen damit auch Probleme, die nicht durch Anweisungen gelöst werden können:

  • ob Mitarbeiter sich wohl fühlen und bleiben wollen
    ob Mitarbeiter den Eindruck haben, von ihren Kollegen und Vorgesetzten geschätzt zu werden
    ob die Kompetenz des Vorgesetzten nicht angezweifelt wird, damit Anweisungen ernst genommen werden

In der Unternehmenskultur können auch die informellen Strukturen verortet werden. So “kümmert” sich der sogenannten Flurfunk nicht um Arbeitszeiten, Hierarchien oder geladene Personen. Diese informellen Strukturen sind wie Trampelpfade, die beim Gehen entstehen und sich immer mehr vertiefen, je häufiger sie gegangen werden (Erlebnisnetzwerke?).

Menschen, die Unternehmenskultur verändern möchten, sollten sich mehrere Aspekte vor Augen führen:

  • denken Sie in Kreisläufen und nicht kausal
  • Unternehmenskultur ist eine Lernumgebung, aus der Führungskräfte die Qualität ihrer Arbeit ablesen können
  • Veränderung der Unternehmenskultur ist kein Selbstzweck und nicht direkt steuerbar
  • “Spiele” die Unternehmenskultur über die Bande an: Programme, Kommunikationswege und Personen können verändert werden
  • Unternehmenskultur wirkt immer (die Vergangenheit) bewahrend
  • Ersparen Sie sich die Suche nach sachlichen Gründen: kulturelle Muster entstehen nicht, um ein Ziel zu erreichen, sondern aufgrund (meist) unbewusster Erwartungen
  • Nutzen Sie die Unternehmenskultur als Deutungsrahmen für Verhalten:
    • weshalb präsentieren sich Unternehmen und Personen so und nicht anders?
    • weshalb ist jemand erfolgreich oder scheitert?
    • wodurch werden Vorgehensweisen möglich oder unmöglich
    • wodurch werden Sichtweisen als richtig oder falsch bewertet
    • wann ist Humor witzig oder deplaziert?
    • wodurch werden Kompetenzen sichtbar oder verkümmern

Führen oder Beraten ist deshalb grundsätzlich immer BEZIEHUNGSARBEIT!

Beispiel: Führen in der Rolle eines Gastgebers

  • Ein Gastgeber ist ein Initiator; er startet Prozesse
    Ein Gastgeber lädt ein
    Ein Gastgeber schafft die notwendigen Räume (zeitlich, räumlich, atmosphärisch)
    Ein Gastgeber ist ein Netzwerker (er verbindet Personen, Ideen, Motivationen)
    Ein Gastgeber nimmt gleichzeitig teil
    Ein Gastgeber öffnet die Tür für Gäste, aber verschließt diese auch, wenn es notwenig ist

Für die mittlere Führungsebene ist der Umgang mit der Unternehmenskultur und der Gastgeberrolle vielleicht am schwierigsten: Sie leben vielleicht die Gastgeberrolle nach “unten”, ohne nach oben selbst Gast sein zu dürfen.

mögliche Werkzeuge für zieldienliche Selbstorganisation

Darum und so Selbstorganisation

Formen selbstorganisatorischer Team- und Arbeitsorganisationen bieten hier eine Fülle von Möglichkeiten, gleichzeitig mit sich selber und dem Team zu arbeiten, weil hier alle beteiligt sind. Jedoch wären einige kleine Voraussetzungen sinnvoll:

Teams und Unternehmen, die beschließen, sich intensiver mit dem Thema der SO auseinanderzusetzen benötigen vor allem einen klar abgesteckten Rahmen für die notwendigen Handlungsspielräume. Dieser wird in der Regel von “Oben” vorgegeben. Innerhalb dieses Rahmens sollte maximaler Gestaltungsfreiraum gegeben werden.

Eine Reihe von eindeutigen Zielen (oder auch nicht siehe Effectuation) kann ebenso hilfreich sein. Wofür sollten SO-Prozesse vornehmlich genutzt werden? Was soll primär und sekundär erreicht werden?

Als nächstes braucht es jemand, der die SO organisiert, damit die Prozesse nicht zu sehr ins Willkürliche abdriften. Dies kann ein Moderator sein, oder ein Sprecher, auf jeden Fall jemand der für Absprachen bezüglich Termine sorgt und Treffen initiiert. Günstig wäre, wenn dieser Jemand nicht als Leiter empfunden würde. Darüber hinaus können verschiedene Rollen immer wieder neu ausgehandelt werden: Wer moderiert und wer protokolliert, wer welche möglichen Hausaufgaben übernimmt, usf.

Bei bestimmten Aufgabenstellungen kann es sinnvoll sein, nicht konkrete Ziele “ins Auge zu fassen”. Effectuation kann hier hilfreich sein. In einem Gruppenprozess wird nicht überlegt, welche Ziele angepeilt, sondern über welche Mittel verfügt wird. Ausgehend von den zur Verfügung stehenden Mitteln (Fähigkeiten, Ressourcen, Netzwerkpartner, Geldmittel, Handlungsspielräume, etc.) können sich vielleicht spannende Projekte ergeben.

Das Schöne (daran) ist das Bescheidene (daran): Niemand kann Ihnen das Rezept oder die Bedienungsanleitung für eine Selbstorganisation geben! Die Selbstorganisation beginnt da, wo Sie diese schon selbstorganisatorisch entwickeln. Kein solcher Prozess in zwei unterschiedlichen Unternehmen kann deshalb gleich sein.

Hilfreich kann jemand sein, der solche Prozesse schon in Unternehmen angeregt hat; und hilfreich kann ein großer Werkzeugkoffer sein.

Hier ein Auszug möglicher geeigneter “Werkzeuge”, wobei auch hier gilt: das passendste Werkzeug ist eigens für einen einzigen Zweck erfunden worden:

Ziele:

Smart vs Effectuation – geeignet um Ziele gemeinsam zu entwickeln, oder den konkreten Weg von A nach B zu planen. Sie kennen sicherlich noch den sogenannten SMART Ansatz:

SMART

  • Ziele müssen eindeutig definiert sein!
  • Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien)!
  • Die Ziele müssen für die Person ansprechend bzw. erstrebenswert sein!
  • Das gesteckte Ziel muss möglich und realisierbar sein. – “Woran wirst du erkennen, wie wirst du wahrnehmen, wenn du das Ziel erreicht hast?”
  • Das Ziel muss mit einem fixen Datum festgelegt werden können.

Vielleicht ist es aber auch sinnvoll, Ziele überhaupt erst zu entdecken?

Effectuation

1. Prinzip der Effectuation: Mittelorientierung statt Zielorientierung. Wir beginnen beim Effectuation-Ansatz bei den vorhandenen Mitteln:

  • Wer bin ich?
  • Was weiß ich?
  • Wen kenne ich?

Fazit für den Effectuation-Ansatz: Aus den Antworten schlussfolgern wir auf unser Handeln.

2. Prinzip der Effectuation: Leistbarer Verlust statt erwarteter Ertrag

Kausale Logik orientiert sich am erwarteten Ertrag. Man wählt Ziele aus, die den besten Ertrag versprechen. Effectuation orientiert sich hingegen am leistbaren Einsatz oder Verlust. Da sich in einer ungewissen Zukunft keine Erträge vorhersagen lassen, sollte man nur das aufs Spiel setzen, was man zu verlieren bereit ist. Hilfreich ist die folgende Frage, die wir Ihnen hier stellen möchten:

Zu welcher Investition an Energie, Zeit und Geld bin ich bereit, auch auf die Gefahr hin, dass mein Projekt scheitert?

3. Prinzip der Effectuation: Umstände und Zufälle nutzen statt vermeiden

Nach kausaler Logik gilt es, den Zufall auszuschließen, denn Überraschungen gefährden die Zielerreichung. Effectuation sieht den Zufall als Partner: Es gilt, Überraschungen in Chancen zu verwandeln und Nutzen aus dem Ungeplanten zu ziehen.

Welche Zufälle haben sich in den letzten Wochen oder Monaten im Hinblick auf Ihre Vorhaben ergeben?

Wie können Sie diese sinnvoll nutzen um weiter voranzukommen?

4. und wichtigstes Prinzip der Effectuation: Partnerschaften statt Konkurrenz

Kausale Logik unterscheidet zwischen „den richtigen Partnern“ und grenzt sich gegen potenzielle Konkurrenz ab. Effectuation bedeutet, Partnerschaften mit denen einzugehen, die sich selbst selektieren und früh an einem noch unsicheren Vorhaben beteiligen.

Quelle: Effectuation von Faschingbauer

Die Arbeit mit sich selbst und anderen: Das Seitenmodell von Gunther Schmidt

Wie in der ersten Hälfte des Vortrages bereits erörtert, werden in den systemischen Denkweisen “Eigenschaften” weniger in einer Person, sondern eher zwischen zwei oder mehr Personen verortet.

Dadurch fallen Aussagen wie: “Du (oder Ich) BIST so oder so!” quasi ersatzlos weg. In manchen Coachingrichtungen wird auch von sogenannten Persönlichkeitsanteilen gesprochen. Gunther Schmidt schlägt hier den etwas bescheideneren Begriff der “Seite in mir” vor. Ausgehend vom Konzept der Erlebnisnetzwerke, gibt es in den Kontexten außerhalb von mir möglicherweise immer wieder bestimmte “Einladungen”, auf die ich dann reagiere, indem eine bestimmte Seite in mir in den Vordergrund tritt. Mal angenommen jemand, oder etwas tritt mir gegenüber sehr autoritär und fordernd auf. Jetzt könnte es sein, dass dadurch in mir eine eher ängstlich, unterwürfige Seite ausgelöst wird; oder es wird eine eher trotzige Seite ausgelöst. Im Sinne der obigen Theorie des dreiteiligen Gehirns ist es dann auch eher das Mittelhirn, welches die jeweils dazugehörigen Erlebnisnetzwerke und die damit verbundenen Seiten. Das ist oft nicht mal so eben rückgängig zu machen.

Ich kann diese Seiten in mir jedoch erkunden und reflektieren und kann sinnigerweise den Körper mit einbeziehen.

Eine Übung dazu:

Denken Sie an eine Situation, in der Sie starken Stress- Druck oder Inbalanceerleben hatten

Zu wem werden Sie in dieser Situation? Wie ist Ihr Raumerleben, welche Bilder gehören dazu, welche Gefühle, spielen Töne ein Rolle, wie ist die Körperhaltung dabei???? Welche Erwartungen von anderen oder von Ihnen selbst spielen dann eine Rolle? Welche inneren Dialoge passieren dann? Welche Zukunftsphantasien werden ausgelöst?
Welche Seiten, von wo kommend, wirken dann auf Sie ein?

Eine Steuerposition aufbauen: Begeben Sie sich in Gedanken in einen stabilen und sicheren Stand mit einer guten Haltung. Sie können den ganzen Raum überblicken und begeben sich in eine sichere Position! Denken Sie an Situationen, in denen Sie sich sicher fühlten und handlungsfähig waren. Schaffen Sie sich eine Membran oder ähnliches um Ihren geschützten Raum herum. Machen Sie das in Gedanken übertrieben. Suchen Sie sich für diesen Zustand (diese Seite) ein Symbol, eine Farbe, ein Bild – etwas, dass Sie immer an diesen Zustand erinnern wird und geniessen Sie dies einige Momente lang.

Positionieren Sie nun alles Druck machende, alle möglichen Seiten aus der Anfangssituation außerhalb dieses geschützten Raumes. Überblicken Sie das ganze Szenario: Welche anderen Einsichten kommen Ihnen möglicherweise? Wie können Sie sich Ihren “Anker” zunutze machen, das nächsten mal, wenn Sie in eine solche Situation kommen?
Reorientierung…

Führung als Gastgeber

  1. Ein Gastgeber ist ein Initiator. Er/Sie startet Prozesse.
  2. Ein Gastgeber lädt ein.
  3. Ein Gastgeber schafft die notwendigen Räume (zeitlich, atmosphärisch, räumlich).
  4. Ein Gastgeber ist ein Netzwerker. Er verbindet Personen, Ideen und Motivationen.
  5. Ein Gastgeber nimmt selber teil.
  6. Ein Gastgeber öffnet Türen für die Gäste, aber verschließt diese auch, wenn es notwendig ist.

Aufstellungsarbeit

Methoden der Aufstellungsarbeit lassen sich oft einfach und hervorragend für Teamprozesse aller Art einsetzen. In großen Gruppen als sogenannte “OpenSpace” Aufstellungen, in kleinen Gruppen um schnelle Entscheidungen zu treffen. Aufstellungen sind deshalb so effektiv, weil die räumlichen Abstände der aufgestellten Menschen Kollegen sehr eng mit den inneren Repräsentationen korrelieren. Darüber hinaus kann man prinzipiell alles aufstellen:

Team, Organisation, Tätigkeiten, Gegenstände, Probleme, Ziele, Kunden und sogar Unbekanntes. Man kann sogar “aufstellen”, ob für ein bestimmtes Ziel oder Problem eine Aufstellung hilfreich sein könnte.

Entscheidungen müssen getroffen werden, oder Lösungen gefunden! Open Space Kurz:

  • Im Plenum werden dazugehörige Themen gesammelt. Diejenigen, die ein Thema zusteuern, beschreiben dies mit einem Wort auf einem Zettel und hängen diesen an ein Flipchart.
  • Sind alle möglichen Themen gesammelt / gefunden: Es wird ein Zeitplan ausgearbeitet. Dann erhält jedes Thema durch den jeweiligen Themenfinder einen Platz im Raum mit der Möglichkeit der Dokumentation: Flipchart, Stifte, Papier, Tisch, etc.
  • Open Space: Jeder kann sich frei zu dem Thema stellen, dass für ihn, warum auch immer, interessant ist. Nach einer vorgegeben Zeit kommen alle wieder im Plenum zusammen. Die Moderatoren der Themengruppen stellen ihre Ergebnisse vor.
  • Diskussion: Im Plenum kann nun weiter diskutiert werden, welche Themen von wem und in welcher Zeit weiter bearbeitet und konkretisiert werden können.

Selbstverständlich gibt es für ein Open Space auch verbindliche Regeln, die immer eingehalten werden sollten. Weil in diesen Regeln auch meiner Meinung nach Gutes für den allgemeinen Umgang miteinander in Teams und Organisationen zu finden ist, möchte ich diese hier noch ausführen:

Die da sind, sind genau die Richtigen. Es macht wenig Sinn, an diejenigen zu denken, die nicht teilnehmen oder gerade in anderen Arbeitsgruppen engagiert sind. Nur die, die da sind, haben ausreichend Energie zur Teilnahme aufgebracht und sind bereit, ihre Zeit und Kraft in das Thema des Open Space zu investieren. Das weist sie aus als die Richtigen.
Was auch immer geschieht: Es ist das Einzige, das geschehen konnte. Auf Open Space Veranstaltungen hat jeder die Chance, sich nach seinen Möglichkeiten einzubringen und Teil des Ergebnisses zu werden. Alles, was anders hätte sein können, ist jedoch nicht geschehen und daher für den Moment der Veranstaltung bedeutungslos. Wir laden die Teilnehmer dazu ein, sich auf das zu konzentrieren, was sie miteinander diskutieren, planen und tatsächlich auf den Weg bringen können.

Es fängt an, wenn die Zeit reif ist. Es kann immer passieren, dass Mitglieder einer Arbeitsgruppe früher erscheinen oder einzelne erst später dazu kommen. Wichtig ist nicht unbedingt Pünktlichkeit, sondern vor allem der Zeitpunkt, an dem genügend Energie in der Arbeitsgruppe vorhanden ist, um wirklich gemeinsam zu arbeiten. Das kann auch bedeuten, dass Arbeitsgruppen früher Schluss machen, wenn sie das verabredete Thema bereits hinreichend bearbeitet haben, oder länger arbeiten, sofern gegen Ende eine spannende Diskussion entsteht.

Daraus leitet sich auch das vierte Prinzip ab: Vorbei ist vorbei – nicht vorbei ist nicht vorbei.
Das Gesetz der zwei Füße

Das „Gesetz der zwei Füße“ ist zentraler Ausdruck des Prinzips der Selbstverantwortung der Teilnehmer und der Freiwilligkeit der Teilnahme. Wenn ein Thema für einen Teilnehmer nicht mehr ergiebig ist, ist es ausdrücklich erlaubt, sogar erwünscht, die Gruppe mit seiner Abwesenheit zu beehren. Jeder sollte nur so lange in Arbeitsgruppen verweilen, so lange er/sie es für sinnvoll erachtet und etwas beitragen kann.

Dieses Gesetz kann auch dazu genutzt werden, Vielredner und Selbstdarsteller in ihre Schranken zu weisen – aber das ist nach unserer Erfahrung auf den allerwenigsten Veranstaltungen nötig.

Hummeln und Schmetterlinge

Wenn Teilnehmer das „Gesetz der zwei Füße“ anwenden und ernst nehmen, kann dies zu zwei typischen Erscheinungsformen auf Open Space Veranstaltungen führen, die wir metaphorisch „Hummeln“ und „Schmetterlinge“ nennen.

„Hummeln“ flattern von Gruppe zu Gruppe und bilden eine Brücke zwischen den Themen durch häufige Gruppenwechsel. Sie „befruchten“ dabei die Arbeitsgruppen wie Hummeln ihre Blüten mit Wissen und Erkenntnissen aus denjenigen Diskussionsrunden, an denen sie vorher teilgenommen haben und tragen damit zur Vernetzung dabei.

„Schmetterlinge“ flanieren und pausieren, sind häufiger am „pausenlosen Pausenbuffet“ anzutreffen und sind nur scheinbar Orte der Inaktivität. An diesen Orten kann aber wegweisendes passieren: Nicht selten stecken „Schmetterlinge“ am Buffet ihre Köpfe zusammen und diskutieren Querschnittsthemen oder werten ihre bisherigen Erfahrungen aus. Erkenntnisse aus diesen Gesprächen können dann später in andere Arbeitsgruppen einfließen.

Reflecting Team

Die Methode des „Reflecting Teams“ kommt aus der systemischen Therapie und wird zunehmend im Ausbildungs- und Evaluationszusammenhang angewandt. Diese Methode ist vor allem dazu geeignet, kollegiale Beratung innerhalb eines Teams zu fördern. Ziel ist es, einen Freiraum für die Entwicklung vielfältiger Perspektiven und angemessener Ideen und Lösungsmöglichkeiten zu schaffen, in dem die Integrität der Schüler/Kunden/Klienten gewahrt bleibt und das Annehmen von Vorschlägen erleichtert wird.

Dazu begeben sich die beteiligten Systeme (Ratsuchende und Beratende, Beobachtende) in einen gemeinsamen Prozess von abwechselnd gerichteter und ungerichteter Kommunikation.

Praktisch nehmen hierbei drei bis vier Mitglieder eines Teams eine reflektierende Position ein. Sie verfolgen z.B. das Beratungsgespräch (gerichtete Kommunikation) zwischen einem “Berater” und einem “Ratsuchenden” indirekt und beteiligen sich nicht aktiv am Gespräch, hören jedoch aufmerksam zu.

Nach einer gewissen Zeit werden die Positionen gewechselt. Die Mitglieder des Reflecting Teams denken jetzt laut über den von ihnen beobachteten Gesprächsprozess nach (ungerichtete Kommunikation). Sie führen einen „Metalog“, also ein Gespräch über das Gespräch. Das vorher beobachtete System hört nun seinerseits zu.

Diese Methode lässt sich auch sehr gut bei der kontinuierlichen Beobachtung von Lehr- und Lernprozessen einsetzen. Mit Reflecting Teams kann das Feedback und die Qualität des Lehrens und Lernens deutlich verbessert werden.

Walt Disney Strategie

Als Kreativitäts-Methode funktioniert die Walt-Disney-Methode am besten mit vier statt drei Rollen:

Träumer (Visionär, Ideenlieferant)

Realist (Realist, Macher)

Kritiker (Qualitäts-Manager, Fragensteller)

Neutraler (Beobachter, Berater)

Vier Stühle werden mit diesen Rollen markiert, so dass jeder immer die Rolle der anderen erkennen kann. Als Einzel-Technik beginnt man auf der neutralen Position und analysiert das Problem. Dann bewegt man sich auf eine der anderen Positionen, nimmt diese Rolle ein und argumentiert aus dieser Perspektive. Man verändert die Positionen im Wechsel solange, bis ein ausreichend guter Zustand einer Idee entwickelt wurde. Die zuletzt eingenommene Position ist wieder die neutrale. Als Gruppenrollenspiel nehmen verschiedene Personen die einzelnen Positionen ein, diskutieren ein Problem bis ein Standpunkt erreicht ist. Dann wechseln sie die Rollen und diskutieren erneut usw. bis ein ausreichend guter Entwicklungsstand erreicht ist.

Abschluss

Alle diese unterschiedlichen Methoden, am besten noch, wenn sie an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden, verfolgen immer zwei Ziele: (1) Sie sollen dabei helfen, selbstorganisatorisch Ideen und Wege zu entwickeln, die notwendigen Arbeiten (Verpflichtungen) möglicherweise besser(?) und leichter zu bewältigen. Die Ergebnisse könnten sich auf der Funktionsebene und oder im Qualitätshandbuch wieder finden. (2) Sie können sich positiv auf die Kulturebene auswirken, weil hier etwas gemeinsam, möglicherweise unter der Prämisse des kleinsten ertragbaren Verlustes, erschaffen wird.

Kongruenz

Wir allen sind schon einmal Menschen begegnet, die uns auf irgendeine Art besonders beeindruckt haben. Manchmal wussten wir sofort, warum sie uns so beeindruckten; manchmal konnten wir das nicht sagen. In der Psychologie werden solche Menschen als kongruent bezeichnet. Damit ist gemeint, dass verbale Sprache und Körpersprache gut zueinander passen, also kongruent sind. Diese Menschen erscheinen uns als “stimmig” und überzeugend. Dasselbe gilt auch für Teams, Abteilungen oder ganze Unternehmen und ist ein Punkt, den fast alle Unternehmen, oder deren Führungen stark unterschätzen.

Wenn Mitarbeiter hinter dem stehen (können), was sie tun und wie sie es tun, dann gelingt ihnen die Arbeit leichter und wirkt auf Außenstehende überzeugender. Arbeitsabläufe auf der Funktionsebene, die von den Mitarbeitern selber entwickelt worden sind, mit deren Engagement, und deren “Schweiß”, und den dazugehörigen “Kämpfen” – betrachten diese Errungenschaften als “ihr Kind” und können sie mit Leidenschaft und Überzeugung ausüben. Sie sind dann häufiger im “Flow”.

Das hat unmittelbar Auswirkungen auf die Kulturebene dieser Organisation, die man nur indirekt verändern kann. Solche erfolgreichen Prozesse werden immer mehr verinnerlicht und man erinnert sich (gerne, positiv) daran. Sie erinnern sich? Die Kulturebene wurde weiter oben auch als Gedächtnis des Unternehmens bezeichnet.

Literatur- und Linkliste

Milton Erickson Institut Heidelberg: Gunther Schmidt – Fortbildungen

sysTelios Fachklinik

Blog über hypnosystemisches Denken

Buch: Einführung in systemische Konzepte der Unternehmenskultur

Buch: Einführung in die hypnosystemische Therapie und Beratung

Ausgewählte Videos auf Youtube:

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Video-Link: https://www.youtube.com/watch?v=Zbane7sxks8&t=672s

Gunther Schmidt über Belastung in Unternehmen

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Video-Link: https://www.youtube.com/watch?v=z-LZVgjDBFA&t=206s

Hypnosystemisches Arbeiten im Klinikontext

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Video-Link: https://www.youtube.com/watch?v=go2i-KFqEjA

hypnosystemische Organisationsentwicklung

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Video-Link: https://www.youtube.com/watch?v=1aGHpI4eF5U

Selbstorganisation braucht Führung: Mittschnitt des Vortrags von Boris Gloger

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Video-Link: https://www.youtube.com/watch?v=XFDpMmFPZWA

Lars Vollmer: Wer kann das, statt Wie geht das?

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Video-Link: https://www.youtube.com/watch?v=XolGUWy0mtg

Lars Vollmer: Warum Zusammenarbeit keine besseren Methoden braucht